...叫停个投资约29亿元的违法建设项目；27年月，叫停82个投资总额达23亿元的违反环评制度的项目。但是这一轮又一轮的“风暴”过后，效果却不如人意。
上半年，环保总局宣布启动区域限批政策，该措施被称为“第四轮环保风暴”。“但是此后三个月中，高耗能、高污染的六大产业又增长了2%。”环保总局领导表示。
环保总局副局长潘岳曾坦承，“限批”措施的出台已经将环保总局政策内的限发挥到了极致，如果这些“风暴”不变成法律，中国的环境问题就难以得到根本解决。
贾峰认为“环保政策收效不佳的重要原因之一，是地方政府的绩效、财政收入与企业效益有很大连带关系。”他说，企业实行更为严格的环保标准，一方面会影响当地经济增长和财政收入，另一方面会影响当地的就业市场。环境监督部门在客观上受制于地方政府，在执法时，往往因为各种因素无法落实。
“按照现在环境方面的法律法规，很多企业的偷排行为成本很低，而遵守法律规定的成本则很高。法律坐标的设定使得高污染企业不能受到良好的约束。”贾峰表示。
本月3日**环保总局宣布对长江、黄河、淮河、海河四大流域部分水污染严重、环境违法问题突出的6市2县5个工业园区实行“流域限批”，对流域内32家重污染企业及6家污水处理实行“挂牌督办”。而这轮“挂牌督办”的风暴能不能“刮”走污染，还有待时间的验证。(马婧妤李雁争)

工程机械购并后的五大渠道整合障碍
中国工程机械市场出现整合是迟早的事情，这也是市场发展的一般规律。
由于历史遗留原因，中国工程机械行业集中度很低，企业数量多、规模小，导致市场竞争秩序混乱，持续多年的价格战就是**的证明**两年来，随着卡特彼勒、沃尔沃、特雷克斯、中联重科、柳工、龙工等国内外工程机械强势展开的一系列购并行动，中国工程机械市场终于迎来了从无序竞争走向有序竞争的市场整合年代！在这次以购并为主旋律的市场整合大戏中，渠道无疑是购并中**价值的一部分，尤其是对外资而言更是如此。在中国工程机械市场发展迅速的今天，渠道对一个的生存发展起着至关重要的作用，某种程度上甚至超越了产品。因此，渠道整合是购并双方及其代理商关注的焦点，其成败直接关系到购并的成功与否。
障碍之一：企业文化冲突
表面上，企业文化似乎是一个很抽象的概念，却又给人实实在在的感受。每个在发展的过程中都会形成自己的特色企业文化，而这种企业文化又会在商合作的过程中逐渐感染代理商，使整个渠道都会浸淫在这种文化中而不自觉。相信很多代理知名外资的代理商都会有这样的感觉，与家合作时间越长，受家企业文化的影响越深，特别是那些实行专营的代理商，基本上没有摆脱家企业文化影响的可能。况且，向代理商灌输企业文化，利用企业文化影响代理商，又是家的基本战略，一般不会轻易放弃。当两个之间发生购并行为之后，一个企业内不可能同时存在两种企业文化，这就意味着被购并的代理商必须尽快接受新的企业文化，弱化直至放弃原有的企业文化影响，这个转变过程是痛苦且漫长的，它涉及到代理商上至经营理念、下到行为方式的改变。
障碍之二：营销策略冲突
看一个的营销策略，只需要观察其代理商的营销策略就可以了，因此，代理商的营销策略与所代理的营销策略是一致的，否则就会南辕北辙。购并的结果，必然是被购并营销策略的改变，其原有代理商的营销策略势必随之改变，意味着代理商必须重新调配企业资源，称得上是“伤筋动骨”。
障碍之三：营销管理冲突
营销管理冲突主要体现在管理规范化程度和管理精细化程度上。一般来讲，强势的营销管理大多比较系统完善，其代理商也比较习惯这种管理方式，管理貌似死板，而实际上整体效率较高。但是，多数工程机械企业的营销管理还处于粗放管理阶段，灵活有余而规范不足，受家影响，其代理商的营销管理大多也是这样。一旦出现购并，被购并家的代理商很快会有一种“窒息”的感觉，至少是一种“不爽”的感觉，因为约束增多了、规矩增多了，营销管理的随意性大大减少。
障碍之四：代理模式冲突
尽管代理制销售模式已经成为工程机械产品的主流销售模式，但不同的代理模式不尽相同，这种差异主要表现为“**代理与多家代理之间的差异”、“单层次代理与多层次代理之间的差异”和“大代理商和小代理商之间的差异”。强势的代理模式往往具有**代理、单层次代理和大代理商的特点，当其购并弱势之后，必定按照原有代理模式对被购并的代理商进行整合，这样一来，多数被购并的代理商就会面临代理被取消、或代理级别被降低的可能。
障碍之五：竞争产品冲突
现阶段，代理商同时经营具有竞争关系的两个产品是一种比较常见的现象，非强势往往为了销量**而不敢轻易采取强力措施制止代理商的“脚踏两只船”行为。家之间的购并，也直接迫使代理商在自己代理的中间进行取舍。代理商如果希望继续代理强势，必须舍弃其他，因为强势往往不会容忍自己的代理商同时经营竞争对手的产品。对代理商而言，这不仅是放弃部分既得利益，也是放弃利用多经营制衡家的力。

燃气热水器还需深厚技术和市场双重积淀
目前的热水器行业，已经经历了：燃热强势、电热强势，以及目前的电热仍高于燃热几个阶段，再加上新品类即热式热水器、太阳能热水器的进入，市场竞争激烈程度无庸置疑。
近两年，面对诸多的企业涉足热水器行业，以及部分电热水器涉足燃气热水器的局面，我个人认为其应该集中精力做好、保护好其电热水器市场。因为相比来讲，燃气热水器涉足电热水器更容易，因为燃气热水器技术性更为复杂，与气源、水源及电源的环境因素都有关，无论是产品因素还是环境因素来讲更为复杂，因此燃气企业的技术积淀将更有优势。樱花的总经理廖金柱认为：电热水器相比燃气热水器使用环境简单，燃气热水器因为使用气源的差异性，对于贸然进入的，压力相当大。
燃气热水器因为牵涉到气、电、水，再加上现在的电脑控制，显得更为复杂，国内要想抢占市场，必须练好内功，使产品的科技含量上去。因为燃气热水器没办法炒概念，中国不能急功近利，必须从重视产品的研发做起，继而重视品质和，营造口碑，付出更大的努力。当技术、品质及售后都到位了，的价值自然就彰显出来，继而就有了消费者的信任，竞争的机会就到了。
安全性是热水器行业发展的重要技术门槛，无论燃热、电热还是即热式热水器，安全都是**要素，各都十分重视产品安全性。燃气热水器从直排-烟道-强排-平衡，一路走来，都是因为安全的需求。热水器各都应该把安全作为一种社会责任，给消费者创造一个安全的使用环境，让消费者使用起来无后顾之忧，继而对和产品产生信赖。目前，行业内各也都意识到安全的重要性，在销售时均从技术及所采取的措施来讲产品的安全性。比如我们樱花的“**免费安检”活动就是对安全的一种持续追求。燃气热水器各企业在发展的过程中积累了深厚的技术积淀，电热涉足燃热市场，首先必须消化的是安全控制技术。
企业对经营贵在找准定位
对于这个问题，从经营的角度我个人认为：不管是经营哪种产品，各热水器企业在经营中非常重要的一点就是要找准自身定位，并在市场竞争中坚持自身定位。目前行业有些滑落，就是没有坚持的定位，步入了价格战的误区。所以企业在经营过程中应该发挥自己的特长，做好自己的核心产品。例如：燃气热水器是樱花的核心产品，樱花在燃热方面要做行业的领导。所面临的对手主要是日资的能率和林内，当然作为珠三角的万和**也很强势，但与樱花的定位有很大的差异，所以樱花的竞争对手严格来讲就是能率、林内，在技术研发上要与这两个竞争。相比这两个来讲，樱花的优势主要表现在行销上，如现在除了武汉、重庆、上海和林内竞争吃力外，其它地区樱花仍然占有很大的优势。
但同时，因为电热水器的市场容量很大，所以樱花在电热水器方面不会放弃，会不断汲取同行的**经验，努力在技术研发上求先、求变、求提升。目前，樱花电热水器已具备防电、数码、节能等先进的技术卖点。其实樱花在998年就有电热水器，但当时没有深入开拓该市场，目前是重新启动电热水器行业，争取把电热水器也作为樱花的核心产品持续经营下去。但是樱花首先会把力、形象、口碑架构好，以便更好的参与到电热水器市场的市场竞争。
樱花在对的经营过程中，上重点思考的是策略，是